“汉堡”大作战:(一)麦当劳诞生

李守强   2019-10-11 本文章437阅读

前言 

诚如亚马逊创始人贝索斯所言,关注长期的人有巨大的竞争优势,真正长青的企业往往具备一个共性:强大的基础能力和底层系统。君茂本系列将关注长期基础需求,以美国汉堡的发展历史为案例,分为四篇,详细阐述麦当劳是怎样打造长期竞争力、最终成为王者。
1886年1月第一次工业革命末期,世界上第一辆汽车在德国诞生。 但此后20年间,汽车产量非常小,依赖能工巧匠用手一一组装。 因此汽车价格昂贵,且不可靠,只有富人才负担得起。 直到1908年,美国创业家亨利·福特,不断创新生产技术,上市第一辆批量生产的T型车——售价950$,便宜一半以上。 当年,T型车销量达到1万辆。 福特未止于此,继续改造汽车产业,1920年T型车售价降到280美元。 此后,汽车成为一种大众消费品,不再为少数人享用。 当最后一辆T型车下线,其销量达到1,500万辆,在美国市场份额超过50%。
这种标准化思潮对各行各业产生了深远影响。 T型车问世40年后的1948年,理查德·麦当劳和莫里斯·麦当劳兄弟,在加州汽车餐厅里进行一场类似的革命。

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麦当劳的诞生


此前,餐饮业和T型车之前的汽车业几乎一样: 今天的我们,带家人到餐馆吃顿饭,可以说没什么大不了; 而回到1948年,大部分美国人只有在非常特殊的情况,如人生纪念等,才可能去餐馆。 在那时,如果你想外出吃个汉堡,你必须去葛瑞希路易餐厅(Greasy Louie`s),慢慢等待餐厅帮你制作,并祈祷厨师今天心情不错。 而麦当劳兄弟改变了一般人的饮食方式,彻底改造了餐饮业。
最初,麦当劳兄弟做的这一切都是无心插柳。 早在1937年时,两兄弟在加州开了一个以汽车司机为主的路边速食店。 二战前的这段时间,由于汽车迅速普及,开车族迅速成长,所以路边快餐店在美国快速流行 ——店员会把餐点送到顾客的车上。 麦当劳兄弟分析这家快餐店的业务,发现汉堡是创造收入的主要品类,高达80%。 因此,他们关掉路边快餐店,1948年开设了世界上第一家仅提供少量制式餐点的自助快餐厅,最初主要目的是为了降低存货相关的必要投资。
当时的社会大背景是,二战后美国经济繁荣,普通人开始缓慢摆脱大萧条时的心理状态。 今天,美国八九十岁的老人即便摆脱贫困晋身中产,依然保有大萧条时期养成的习惯,鲜少在外用餐。 相反,他们的下一代则宁可消费,也不愿委屈自己,这样的风气恰好发生在麦当劳兄弟创业期间,他们的汉堡只卖15美分,是其他店家售价的一半。 低价的原因是:
(1)压缩餐食品类至4种:汉堡、薯条、汽水和奶昔。 比较之下,其他餐厅的菜单厚得像一本书。 由于品类少,麦当劳兄弟只需要准备四种食材存货,而其他店则需要准备20~100种食材。
(2)快速服务系统(Speedee Service System):应用福特生产线理念重塑食品制作,首创餐饮标准化自动作业 ——不再每次做一份餐点,而是采用特制设备、一次烹饪两打汉堡肉饼,另一机器在同一时间准备相同数量的面包; 即: 食品加工过程被拆解为五个要素——煎肉、烘培、组装、炸薯条和倒饮料。 因此,完全不懂烹饪技术的工人也能取代优质的厨师,只需12名员工——3人煎肉、2人做奶昔、2人炸薯条、2人组装、3人负责柜台点餐——就能轻松在一分钟服务多名顾客。 因为采用自助式,无需雇佣服务员(之前要20多名服务员穿着溜冰鞋为车里的顾客提供递餐服务)。
(3)缩减开店成本: 1950年想开一家麦当劳餐馆,包括土地和建筑成本,成本为7.5万美元; 相较之下,其他餐馆开办成本超过30万美元。 店铺选址在工人聚居区圣伯纳迪诺,目标人群是家庭外食。 餐厅设计也很创新: 店铺呈八边形,实际就是一个被玻璃包围起来的厨房,顾客能看到标准化食品的制作过程,更重要的是,他们亲眼目睹一尘不染的洁净环境,这也成为麦当劳餐厅重要卖点。
综上,麦当劳兄弟大幅降低生产成本,将降低的利益转移给顾客——15美分的低价汉堡,再搭配薯条、奶昔、饮料,开业就一炮而红、吸引大量人流光顾。 店铺从一开始就赚钱,一年后,利润超过两兄弟原本的街边快餐店,此后利润持续成长。 今天,这一切我们视为理所当然; 在当时,全世界都是这个概念的处女地。
不久后,其他餐厅纷纷抄袭,尤其在加州,如塔可钟(Taco Bell)、肯德基(Kentucky Fried Chicken)和汉堡王(Burger King)等都在1940年代末~1950年代初先后成立,都因麦当劳兄弟的新模式而受到启发,但能达到如麦当劳般“高效整洁标准的抄袭者少之又少。

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麦当劳的商业模式扩张


雷伊·克洛克,销售出身,曾经在一家纸杯公司17年,为明星销售员,他年销售量达到500万个。 1938年他自己创业,销售多功能搅拌机——一次能制作5杯奶昔。 他走访了成千上万家餐厅、摊贩及相关行业,多数客户只用1台搅拌机就绰绰有余,使用2台的客户少之又少。
1954年,当克洛克听说加州圣伯纳迪诺有一家叫麦当劳的餐厅,总是使用8台多功能搅拌机时,他感觉有必要亲自去拜访这家餐厅。 当他第一次走进餐厅,便大感震惊。 这家汽车餐馆没有设置座位,顾客停好车后,透过窗户点餐,之后带回车内享用。 上午11点,餐厅开业,短短几分钟,停车场就已一位难求,点餐窗口排着长长的人龙,但队伍的移动速度却很快。
克洛克立即看出为什么麦当劳需要8台搅拌机,他们必须一次制作40杯奶昔,才能满足顾客需求。 这给他留下了深刻印象,晚上睡觉时,克洛克回忆道: “麦当劳餐厅遍布全国的愿景浮现在我的脑海中,每家店都需要配备8台搅拌机。 ”第二天,他便约见麦当劳兄弟,提出这家店拥有巨大的潜力,鼓励两兄弟继续开店,并使用他的搅拌机。 然而克洛克得到的是沉默,麦当劳兄弟对扩张没有任何兴趣,嫌麻烦、也没人帮忙开店。 克洛克立即自告奋勇:你们看我行不行? ——当时他已经52岁,在那个年代,同龄人多半都已准备退休,并且他被糖尿病和关节炎等病痛折磨,胆囊和甲状腺都已切除。
一周后,经过仔细考虑,克洛克与麦当劳兄弟签订了一份特许经营合同。 从长期来看,这是一次伟大的开端,然而道路是曲折的,克洛克很快面临棘手的困境。
(1)特许经营合同存在巨大的隐患,差点让克洛克功亏一篑。 协议要求他必须完全复制麦当劳兄弟的餐厅,丝毫不能有所差异。 然而,伊利诺伊州与加州的环境迥异,加州多沙漠,而伊州酷寒、炎热与潮湿气候交替,薯条干湿度也不同,店铺设计必须因地制宜进行调整。 但所有的细节,必须经过麦当劳兄弟邮寄的同意书方可施行。 久而久之,双方矛盾开始升级。
(2)更严重的问题是,克洛克发现要重点展店的库克郡,已经在他之前被人买走了特许经营权,而麦当劳兄弟竟然忘记告诉他。 无奈之下,克洛克冷静下来,提出买断该地区的经营权,对方开价2.5万美元。 因为资金困难,克洛克只能提出2万美元出售自己50%股权,虽然这项投资最后价值数十亿美元,但当时无人愿意接手。 最后,他只好设法向银行贷款。 此后克洛克陷入资金链断裂的风险。
3)克洛克与麦当劳兄弟之间的协议规定,每一个特许经营权收费不能超过950美元,对加盟者的销售收入抽成比例不能超过1.9%,其中0.5%的抽成要转付给麦当劳兄弟。 这对加盟者来说是非常棒的条件,但对克洛克来说,这些条件可能短期导致他陷入灾难。 因为每出售一个新的特许经营权,克洛克就会先产生负现金流——1.4%的收入提成无法弥补他为加盟者提供开办服务所产生的成本。
为何克洛克不另起炉灶? 他考虑过这个选择,但克洛克一向秉承推销员的经商方法,这是他的强项,也是他的弱点。 他感觉“麦当劳”会是个畅销的品牌,而克洛克(与煤渣[crock]发音相同)听起来一点也没有吸引力。 他自然可以选择另一个名称,但麦当劳的系统是一个完整的产品,他深知这套完整的体系产品绝对畅销。 直接承袭,就能延续麦当劳兄弟的专业和多年的经验,这正是克洛克所欠缺的。 他抱着销售员的乐观精神,相信自己定能解决协议的问题,但这种乐观用错了地方,麦当劳兄弟丝毫不肯让步。
1955年4月,克洛克的第一家麦当劳餐厅开业。 当天收入达到366美元,这让他感到振奋。 今天看,这收入实在没什么可说的,但这是2,440笔成交量、15美分客单价、服务1,000名顾客完成的。 由于资金紧张,克洛克希望这家示范店能够吸引该地区的特许经营加盟者,但未能如愿。 当时芝加哥的汉堡多是小摊贩经营,且一年只在最温暖的几个月营业。
不久,克洛克还是意外收获了新的人才: 哈利·桑尼伯恩、一位财务融资天才。 他有丰富的特许经营运营经验,曾担任美味冰品(Tastee-Freez)的副总,当时管理1,500家分店,欲复制冰雪皇后的模式。 桑尼伯恩告诉克洛克,从对街看一眼,他就知道麦当劳餐厅绝对会成功,愿意加入克洛克的事业。
当时克洛克只有一名员工,在买断经营权后,他已捉襟见肘。 但他保持极端自信,认定利润会随着营业额滚滚而来。 他知道自己的窘境,但没兴趣处理这一问题。 作为一名推销员,如此态度或许理所当然; 但身为一名商人,这可能是自杀。 桑尼伯恩的到来弥补了克洛克的缺陷, 他只要100美元周薪(仅为在美味冰品薪水的1/4)。 若非如此,克洛克根本雇不起桑尼伯恩。 由于特许经营协议的短期瑕疵,截至1960年的五年间,麦当劳总收入达7,500万美元,但盈利仅有15.9万美元,克洛克本人甚至到1961年才开始领薪。
克洛克和桑尼伯恩是两个完全迥异的人, 克洛克性格外向,很有群众魅力,喜欢推销,且专注在汉堡的销售。 相反,桑尼伯恩性格内向,对汉堡毫无兴趣,甚至不喜欢吃汉堡,吸引他加入的原因是他相信麦当劳会快速成长、一飞冲天。 克洛克对此心知肚明,他精于判断人的性格,知道桑尼伯恩愿意和他一样,可以整年无休、完全投入事业。 克洛克用人不疑,完全授权,将财务和融资放手让他来主导,桑尼伯恩很快证明了自己的价值,笔者将在后文阐述。
接下来您将会看到,再好的商业模式,如果没有开拓进取的领军人和富有战斗力的团队,同样不能发展壮大,创造长期价值。


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