“汉堡”大作战:极致麦当劳(End)

李守强   2019-10-24 本文章496阅读

今天,您是否知道,麦当劳已“ 资不抵债 ”,净资产 -68亿 美元,理论上已“ 破产 ”?作为知名餐饮品牌,麦当劳50%以上的利润竟然来自地产?

这究竟是为什么? 在麦当劳前期系列中我们认识到它运营的极致,本文我们将认识一个品牌定位、财务资本、股东回报同样极致的麦当劳。


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麦当劳的王者之路


市场格局一旦确立,就很难改变。 领导者若无重大失误,就会长久维持领导地位。 因为品牌一旦在顾客心智中确立了领导地位,就会成为某个品类的代名词;麦当劳成为汉堡快餐的代名词,品牌抽象成一个公共符号。 企业成为品类的代名词后,顾客有该品类的需求时,总是第一个想到该企业。 在美国,顾客想到吃汉堡快餐,第一个想到的就是麦当劳。
 
品牌的建设需要持续不断地投入,麦当劳在广告宣传上从不吝啬。 1963年,公司创造了“麦当劳叔叔”这个令人难以忘怀的形象来做广告。 “麦当劳叔叔”头上顶着一只装有汉堡包、麦乳精和土豆条的托盘,鼻子上装有一对麦当劳杯子,脚上的鞋子像两块大面包,其形象相当商业化。 这个小丑般的形象,给顾客留下可亲可爱的感觉,特别受到孩子们的欢迎。 “麦当劳叔叔”成了全美电视广告上为麦当劳做宣传的代言人。 在麦当劳的成长期,每年的广告预算是5000万美元,在所有食品零售商中位于前列。 1970年代初期,在对学校儿童的意向调查显示:96%的儿童都知道麦当劳,仅次于“圣诞老人”。 1981年,麦当劳的广告费为3.2亿美元,占全年营业额的4.5%。

错失领导地位的汉堡王,开始向麦当劳发动进攻战略。 1973年,汉堡王找到了麦当劳的弱点,抨击它是一个高度自动化但缺乏灵活性的汉堡机器,发动了“Have it your way(我选我味)”的营销运动。 汉堡王的新营销运动聚焦在顾客变化的口味上,倡导满足顾客的个性化口味。 该运动一炮打响,“我选我味”的口号也沿用至今。

 

1982年,汉堡王又发动了新一轮的攻击战,开展了“火烤而非油炸”和“汉堡大战”运动。 汉堡王投放了对比广告,向顾客表明了它的四大优势: 皇堡在匿名口味测试中胜过麦当劳巨无霸和温迪(Wendy`s)的Single汉堡; 火烤比油炸更受欢迎; “我选我味”备受欢迎; 汉堡王的普通汉堡比麦当劳的大。 汉堡王甚至还通过广告宣布有近200万顾客转投汉堡王。 汉堡王的这一轮进攻战取得了出乎意料的成果,市场份额疯长,餐馆销售额暴涨,甚至引得麦当劳和温迪诉诸法律,要求取消汉堡王的广告。

汉堡王的成功,充分证明了进攻战的威力。 市场第二应该持续不断地向领导者发动攻击。 进攻战略的核心,是要先找出领导者在顾客心智中的强势,然后从该强势的对立面出击。 麦当劳在顾客心智中已有的认知是“服务速度快”,这是它的强势。 为了保证速度快,麦当劳必须采用自动化机械作业,生产高度标准化的产品,这就成了汉堡王可以利用的弱势。 汉堡王就此提出了非标准化的做法,即“我选我味”。

法律诉讼使得观念保守的母公司(皮尔斯百利)觉得汉堡王太“不守规矩”,于是汉堡王突然停止对麦当劳发动攻击。 汉堡王开始寻找所谓“大伞计划”,决定同时进入汉堡、早餐和鸡肉三个市场,并且开始模仿麦当劳的做法,采用和麦当劳一样的策略。 此后,汉堡王开始走下坡路。

1980年代后期,汉堡王请杰克·特劳特和阿尔·里斯去帮它做战略诊断。 特劳特为汉堡王找到了新的定位,建议它恢复攻击战略。 随着美国人生活节奏的不断加速,服务速度成了快餐业的关键,口味变得不那么重要了,汉堡王的“以您的方式”也就不再可行。 特劳特建议汉堡王从汉堡产品上发动攻击,充分利用“火烤”优势。 概括起来,新的战略就是“长大了,去吃汉堡王的火烤汉堡”。 不过这意味着汉堡王要做出战略舍弃,放弃儿童,去掉店中的儿童游乐设施。 实际上,该战略并非真正放弃儿童。 可惜汉堡王的高层下不了决心,不愿舍弃儿童市场,拒绝了特劳特的建议。

从此,汉堡王一直没有找到新的定位,没有发动进攻战略,只是不断推出了一些毫无意义的口号。 没有定位的结果,是无法进入顾客的心智,导致企业的投入无法产出最大的成果。汉堡王没有认识到这一点,以为问题出在高层领导身上,于是陷入了频繁更换CEO的混乱状态。

而麦当劳在保持领导地位的同时,也在探索不同的模式: 尝试推出包括汽车餐厅、室内餐厅、正餐餐厅、24小时餐厅、甜品站、麦咖啡在内的诸多业态,这些模式成败不一。 有赖于标准化的产品,麦当劳在模式的探索上具备支撑、也拥有弹性。 在加盟模式上,麦当劳在不同的时期和地区均有所取舍: 在美国,麦当劳在1968年之后就坚持加盟模式; 1971年进入日本,开创性地采用合营模式,占股50%,引入日本合资商以进行日本本土化并取得成果; 在中国,麦当劳大部分门店均为自营,以保证产品质量和品牌形象,直至2016年将中国区业务出售给中信集团。

今天,麦当劳与万宝路、可口可乐成为美国家喻户晓的三大品牌,成为美国文化不可或缺的一部分。 1984年,84岁高龄的克洛克依然带着病躯在加州巡视门店,一直为麦当劳工作到生命的最后一刻。 麦当劳总部的办公室,悬挂着克洛克最爱的座右铭: “世上任何东西都不能代替恒心——‘才华’不能:才华横溢却一事无成的人并不少见;‘天才’不能:是天才却得不到赏识者屡见不鲜;‘教育’不能:受过教育而没有饭碗的人并不难找——只有恒心加上决心才是万能的


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麦当劳的财务极致


如前所述,为了初期的资金纾困,桑尼伯恩设计出绝顶聪明的“地产+餐饮”模型。 经过几十年的发展,如今麦当劳在全球有两个形象: 一是全球市值最大且极度标准化的连锁快餐公司,二是熟稔金融杠杆、以地产为主要受益来源的地产租赁公司。 前者人尽皆知,后者却并不为国内所熟悉,没错,麦当劳的主要盈利来源并非餐饮而是地产租金。 由于麦当劳所取得的巨大成功,这种杠杆模式在后期已不需采用,长期积攒下来的优质地产为麦当劳带来了巨额收入。
 

图表来源: 华创证券

华创证券曾对麦当劳的损益表进行详细拆分和计算,结论如下:

(1)以卓越运营的餐饮为基础,麦当劳建立起高美誉度的品牌,具备了溢价能力和盈利能力; 早年高杠杆介入地产,以购买或长约取得了大量优质地产,并吸引大批优质加盟商入驻,贡献租金和加盟收入。

(2)麦当劳地产租金业务贡献了主营业务利润的55%,营业利润率高达71%。

但是,单纯以地产利润占比就认定麦当劳靠地产赚钱是狭隘的,因为这部分收入和利润依存的根本依然是麦当劳的餐饮业务。 所以,在重视餐饮的克洛克和重视地产的桑尼伯恩产生矛盾时,克洛克最终让桑尼伯恩“离开”,选择了重视餐饮的接班人。

时间证明,克洛克的选择创造了长期价值,麦当劳收入、利润稳健增长,由于其出色的商业模式,使得公司拥有充沛的自由现金流。

数据来源: Bloomberg、君茂资本研究

从1980~2018年,麦当劳38年净利润年复合增速为9%,相当优异。 其中,1980~1990十年间,利润年复合增速为13.6%; 1990~2000年,净利润复合增速为9.6%。
 

数据来源: Bloomberg、君茂资本研究

从2011年以来近7年间,麦当劳净利润增长基本停滞,以达美乐为代表的众多披萨品牌迅速崛起,对汉堡品类产生一定的分流,但麦当劳的品牌力和净利润并未衰退。

虽然,麦当劳近十年的利润增速进一步放缓,收入出现小幅下降,但依然保有出色的商业模式、强大的品牌、体量庞大的优质资产,麦当劳大幅增加杠杆,并通过巨额的回购和股利派发回报股东。

数据来源: Bloomberg、君茂资本研究

(1)大举回购及派发股利

麦当劳在2007~2017十年间共计回购5.42亿股,回购总金额463.5亿美元,这使得公司利润虽然近年增长缓慢,但归属股东的每股收益却连年增长; 并且,麦当劳每年派发的每股股利都在上升,股息率保持在2.8%-3.7%之间; 2014年之后,派息比例超过60%。

数据来源: Bloomberg、君茂资本研究

麦当劳股票在2007-2017年间的年复合回报率达到17.3%,其中回购及股利带来的现金回报率达到了8.3%,同期美国十年期国债利率平均为2.8%; 2007-2017年,麦当劳复权股价上涨444.5%,同期标普500指数上涨57.9%,道琼斯指数上涨98.3%,回报率十分亮眼。

  数据来源: Bloomberg、君茂资本研究

(2)大幅增加长期债务以支撑大额回购和分红

长期以来,麦当劳的长期债务均保持净增加状态,债务余额不断提升。 2015年,公司宣布开始改善资本结构,当年借入超过102亿美元的长期借款,2016-2017年分别借入38亿、47亿。 2018年底,麦当劳长期借款的账面值为310亿美元,加上大额回购的影响(体现为库存股),净资产的账面价值为-63亿美元。

一家公司的净资产是负数,而且依然活的很好,股价不断创历史新高。 这是一个有趣的话题,而且不止麦当劳一家,这是美股众多知名消费股(如肯德基、星巴克等)的普遍现象。 在财务管理理论中提出“有税MM理论”,探讨的是企业价值最大化,其核心观点是“当企业全部融资来源于负债时,企业价值最大”。


麦当劳可以说完美的诠释了这一点,表面看,公司似乎已经“破产”,但实际上,公司负债几乎全部为长期借款,而每年经营现金净流入达到70亿美元,实际上,只需要4.5年便可以全部还清贷款,公司内在非常健康。
 

数据来源: Bloomberg、君茂资本研究

麦当劳之所以敢于大额借贷,除了利用美国的低息环境,最根本的还是公司商业模式的优异和稳健。

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后记


麦当劳诞生至今已经超过70年,这本身就是非凡的; 试想,有多少公司在这期间已不复存在? 而麦当劳的净利润却依然在创历史新高,因此这一成就足以称为卓越。

今天,我们走在街头,随处可见路边快餐店。 多数市场都已拥挤,看起来似乎过剩,但众多麦当劳、星巴克的抄袭者也依然活的不错,这足以证明尽管已经拥挤,但市场依然有很多空白等待有心人去填补。 原因何在? 因为它们提供的都是基础性需求,市场蛋糕足够庞大,能够容下足够多的竞争者,做不好并非市场之过,一定是自身的问题; 最基础的需求才能长远, 哪怕有品类的竞争分流,但只要做好经营的本质、构建起自身的基础壁垒,依然能够实现稳健。

麦当劳的发展史,为我们提供了一个基础需求类消费品长期趋势的经典案例,对经营者和投资者各有不同的启发。 对于长期投资者来说,麦当劳也提供了一个长阶段的“终局”思维,在一个已成熟、低增长的经济体下,需求稳定类的消费品公司,可以利用商业模式的优势和财务手段继续提升企业和股东价值。


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