投后管理“管”什么

魏效礼   2020-06-05 本文章420阅读

“投后管理” 不是一个严格的定义,一般是指股权项目“募、投、管、退”环节中的“管”,通俗的说就是投资机构对投资之后的项目进行管理, 不仅包括对被投企业的运营状况风险监控,还包括通过自身优势为被投企业提供战略规划、投融资管理等增值服务,以期实现投资收益最大化的一系列活动。

如果把股权投资比作是结婚的话,那么投前的项目筛选、项目尽调就像婚前的恋爱。情人眼里出西施,婚前看见的大多是对方的优点,即使有缺点也是用发展的眼光来看,只有真正成为一家人之后,才知道理想很丰满,现实很骨感!

就像婚姻需要经营一样,投前体现的是机构的“慧眼识珠”的能力,那么投后考验的就是机构的“点石成金”的能力了。尤其是对于早期的天使、VC阶段的企业,就像襁褓中的婴儿和刚开始蹒跚学步的幼儿一样,需要投资人给予精心的呵护和引导,并耐心地陪伴它一起成长。


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投后管理的价值何在


投后管理主要包括投后监管和提供增值服务。 其中,投后监管主要是风险监控,投资机构要履行管理人义务做好风险管理,要动态跟踪企业内、外部环境变化,引导企业少走弯路,当好企业的参谋;再就是要提供增值服务,既服务于被投企业,还可以提升自身软实力,树立企业品牌形象。

同时, 投后管理还能“反哺”投前,复盘前期投资逻辑和调整后续投资布局。 通过投后人员的跟踪分析,可以及时了解项目进度,帮助被投企业答疑解惑,同时对投前的投资逻辑进行验证。比如,投前非常看好的一款产品,但是投后迟迟打不开市场,这就需要查找原因所在,是市场需求问题还是产品质量问题亦或是团队经营问题?这些都需要进行详细的对比研究和分析,不仅要帮企业找到解决方案,更重要的是要复盘当初的投资逻辑是否有问题,这也对下一步的投资布局提供意见和建议。


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投后管理“管”什么


投后管理的管理方式,因投资机构的参与程度以及被投企业的发展阶段而有所不同。一般情况下,主要采用如下三种方式:


1、常规性管理


投资机构仅在权利(股东)允许的范围内通过日常经营报表、现场走访、股东会议、年度审计等方式对被投企业经营情况进行跟踪管理,及时了解企业运营状况并结合自身行业分析报告提出相应监督意见,此种方式主要侧重事后监督,是大部分财务投资型投资机构的常规管理方式。


2、决策性管理


投资机构通过取得被投企业董事席位或向被投企业派驻管理人员,在企业决策过程中拥有一定的话语权,直接对企业内部组织架构进行优化和调整,并在一定程度上影响企业决策结果。该种方式适用于战略投资或谋求一定控股权的产业投资型投资机构。


3、价值增值管理


提供增值服务是投后管理的价值体现,也是投资机构的核心竞争力所在。一个好的投资机构不仅能够提供资金(硬件),而且还能提供价值增值服务(软件)帮助被投企业做好团队建设、战略规划、投融资服务等,真正做到“扶上马,再送一程”。所以,增值服务是一个价值创造的过程,也是投后管理的意义所在。

既然是服务,就要考虑到被服务方的接受度。因此,在按照上述方式进行投后管理的时候,还要根据被投企业的 不同发展阶段、所处行业以及接受意愿等方面因地制宜、因企施策。

被投企业所处发展阶段:对于早期阶段的企业,创业者缺少管理经验,团队不健全,投资机构应在团队组建、经营管理等方面给予更多关心和支持,要看到其长处的同时也要容忍它的诸多不足;进入VC阶段后,企业团队、技术已基本成型,产品已经获得市场的初步验证,正处于“黎明前的黑暗”,这个阶段要更多侧重精神上鼓励和大方向的把控,过多细节上的关注反倒容易引起企业的反感;进入PE阶段后,企业已经进入成熟期,投资机构要放手给被投企业更多空间,仅做好日常风险监控即可,有必要时再给予其所需要的增值服务。

被投企业所处行业:一般情况下,高科技型的企业创业者属于技术型人才居多,在商业和管理方面的能力不足,管理人要发挥自己的优势深度协助创始人做好这方面的增值服务。同时,管理人也要在自己能力圈范围内,有选择性的投资某些熟悉的行业和领域,使得投资的企业在某一领域内形成生态圈,便于上下游整合和优化,从而深度介入被投企业资本运作工作。

被投企业接受意愿:投后管理是一个双方信任和认可的过程,被投企业接受帮助的意愿很大程度影响到投后管理工作的成效。如果被投企业创始人对投资机构较为信任,且愿意将企业发展及业务运营遇到的问题与投资机构讨论商量,则其所能够享受到的增值服务会更加周到细致。

投资决策是短期行为,而投后管理是长期行为。对投资机构来说,最重要的就是摆正自身位置,要跟创始人保持灵活的合作,既不能在公司经营上陷入太深,又不能不管不问。 如何把握好这个度呢?下面以VC阶段的项目为例,具体讨论一下:


(一)常规监督


1、运营跟踪


建立已投项目库。按照投资协议约定(业绩指标、对赌协议等)、投资分析报告中确定的里程碑事件和经营预测指标,定期调度企业信息和开展现场回访工作,并将搜集到的信息汇总整理对比分析后,上报给管理层或投研部门。这部分工作主要是常规的数据搜集和整理,为下一步的诊断分析提供素材和依据。


2、诊断分析


针对走访过程中企业提及的或者在交流过程中发现的问题,投后人员须出具具体的诊断报告及相应解决方案,与企业负责人一同讨论当前的问题或者给予所需的帮助。在诊断分析时,要根据企业所面临的问题或者需要的帮助分出轻重缓急,必要时要联合项目投资经理一同解决。

(二)资源整合


资源整合是跟踪、诊断业务的穿插延伸和深度发展。正是基于对企业基础运营进行数据抓取和诊断分析后,投后团队才能及时全面了解到被投企业当前的需求重点或者痛点,并依据项目优先级,结合当前所拥有的资源予以“精准帮扶”。


1、资源对接


资源对接又可以细化分为内部对接和外部对接两部分。内部资源对接主要集中于企业的内部管理方面,比如帮助企业引进高级人才、梳理商业模式、改进内部管理、提高工作效率等,此时拥有丰富企业管理经验的投资机构将会帮助企业排忧解难,加深双方之间的信任与理解。外部资源对接主要侧重于外部业务拓展,比如给被投企业提供上、下游的产业合作机会,帮助被投企业对接产业资源,加快业务发展速度等。


2、资本对接


处于业绩爆发节点的VC企业,自身的造血能力还不能满足后续产能扩张的资金需求,而且当前阶段也很难获得银行的青睐,只能依靠于投资人的持续投资或引荐投资。因此,大多早期投资人都要扮演FA(财务顾问 )的角色,为了更好协助企业进行资本对接,这就要求投后团队一方面需要了解项目方的商业模式、当前发展以及融资规划,另一方面需要尽可能的梳理了解其他潜在投资机构的投资方向、投资逻辑和轮次以及当年的投资规划等。


(三)增值服务


相比被投企业,投资机构本身在企业管理和资本运作方面拥有较为丰富的经验,可以为不同发展阶段的被投企业提供相应的咨询顾问服务,帮助其解决发展过程中遇到的问题和困惑,这也是增值服务的重要内容。


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投后是管理,更是服务


投后管理作为基金“募、投、管、退”四要点中“管”的角色。 这种定位也就决定了投后管理是以退出为导向的管理服务,投后管理的根本意义在于尽可能减少已投项目的各种风险,以期企业保值增值,从而确保投资机构的投资价值。 因此, 其本质还是以“退出”服务为目的,这就要求管理过程中尽量不要干涉企业的正常运营。 专业的人干专业的事,投资机构在做好运营监控的基础上,尽可能的提供各种增值服务,以保证项目的顺利退出。 但是,投资机构不能置身事外,要始终坚守底线原则,要忠实履行投资人的受托义务,一旦发现被投企业商业模式背离投资逻辑、经营团队存在损害被投企业利益以及被投企业经营出现重大变化等潜在风险时,投资机构要及时跟进了解,并采取必要措施坚决制止,甚至启动股份回购、优先清算等保障性条款,全力保护好投资人的利益。

因此,以增值服务为核心的投后管理能力,更能帮助被投企业提升管理水平,进而增强投资环节的项目获取能力;而且,持续提升的企业价值,使得企业上市成为水到渠成之事,进一步保障了投资机构的退出收益,从而形成风险可控、赢利增强的双重保障效果。
 
经过近几年的快速发展,私募股权投资已经成为我国经济活动中重要组成部分,而且因其“高风险、高收益”的投资属性,受到越来越多高净值人士的青睐。但是随着股权投资市场的有序发展以及注册制的全面推开,一、二级市场之间的套利空间越来越小,未来的投资收益主要来源于项目自身的成长价值,而这正是投资机构投后管理能力的体现,也是其打造自身核心竞争力、树立品牌形象的必然选择。


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