护城河：商业模式最重要的维度，需要经常检讨护城河的宽度。

深度：抵御行业内竞争；宽度：抵御外部行业的竞争。

进化力：进化力强的公司未来潜力大，护城河侧重于今天，进化力侧重于未来。

近些年出现了一批特别大公司的如谷歌、亚马逊、腾讯、Facebook、阿里，小一点的公司如美团、小米、平安等，它们一直处于高速进化之中，不断衍生出新的商业模式，不断拓展它的边界，即便体量很大了，但是增长速度仍然很快，这是人类商业史上前所未有的。

熵减力：失控性发展局限性的背后是熵增定律。

根据失控理论提出的进化力对公司成长很重要，但进化力只是一种潜力，能否实现还有很大的变数。

去中心化：开放式、扁平化、平等性的系统现象，没有中心，或者每一个点都是中心但都不是控制式的中心，分布式的各自为政，但之间紧密连接（数量和质量）。

涌现：当一个系统的个体数量急剧增加，连接足够多、足够复杂时，整个群体就衍生出了新的特性，涌现就横空出世了——量变引起质变。

腾讯、阿里、谷歌、平安这些大公司为什么能够好像很轻松地进入新的商业领域，而且迅速壮大？原因就是它们的业务建立了非常强大的连接，当这种连接越来越庞大、越来越复杂后，各种创新业务就源源不断地涌现了出来。

失控性发展vs多元化：由涌现而发展的新业务的客户本来就是现成的，而且是有某种强烈需求的，提供这种业务只是水到渠成的事情，成功概率很高，而传统的多元化，是公司进入一个新的行业，客户、需求、推广都有可能需要重新开始，成功几率当然要低很多。

机械型组织：一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥。

失控型组织：外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新，那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性，类似一个生态系统。

“如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。” 

（1）充分授权，鼓励由下而上的业务推动；

（2）相对宽松的KPI考核，容忍、甚至一定程度鼓励失败；

（3）非常鼓励内部竞争，不担心资源浪费；

失控理论缺陷的根源：熵增

热力学第二定律：大自然任何时候都是高温向低温转移，在一个封闭系统里，如果没有外力做功，随着时间增长，其温差必然降低，其熵必然增加，系统从井然有序走向混乱无序，最终温差为零，系统退化到毫无生机、死气沉沉的状态（被称为熵死）。

关键词：封闭系统（无外力做功）、平衡（温差为零）

平衡并不能带来成长，非平衡才能。

自然界：开放系统、相互制衡。

企业：容易进入相对大而封闭的平衡态。

避免熵死的方法：

伊利亚·普里戈金提出避免熵死的方法之一是建立耗散结构，他因此获得1977年的的诺贝尔化学奖。

耗散结构：是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵，使得原来无序的状态转变为有序状态，这种新的有序结构就是耗散结构。

关键词：开放、远离平衡、非线性发展

企业如何对抗熵增：

（1）促使公司远离平衡；

（2）促使公司更加开放；

（3）集中资源发力突变性机会，让公司成长曲线更陡峭；

（1）远离平衡：企业的厚积薄发；

（2）把物质转化为战略投入：多路径、多梯队、饱和攻击战略聚焦领域；研发投入是利润的3倍；

（3）逆向做功，简化流程：“1130日落法”要求每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；每增加一个评审点，要减少两个评审点；

（1）远离平衡：用价值分配撬动更大的价值创造；

（2）以奋斗者为本：让劳动所得与资本所得的比例大致保持在3:1，避免老员工积累过多股票后变得惰怠；

（3）拉开差距：薪酬分配上，“给火车头加满油”；

优胜劣汰，吐故纳新：2015年超过1万名员工被调整；

原则：

（1）不追求最优选择，追求次优选择；

（2）妥协之道：不追求通过一次变革彻底成功，理想主义+现实主义；

方法：

（1）重大的业务变革一定是一把手工程，因为新业务必然导致原有话语权、决策权的调整；

（2）在经营状况好的时候变革，用传统业务增量来投资新业务，阻力最小，防止传统业务和新业务的资源、利益争夺；

（3）由独立决策的小机构实验新业务，多梯队、多路径、饱和攻击；

（4）在萌芽阶段发现问题，着手变革，让听见炮声的人来指挥炮火，先实验，再铺开；

（1）失控性发展，在缺少外力的情况下，因为熵增的存在，会不可避免地进入到新的平衡状态，从而使企业丧失发展的动能；耗散结构强调通过外力，甚至逆向做功，远离平衡，保持成长的动力；

（2）失控所强调的去中心化和冗余，属于耗散结构中“开放性”的一部分，但耗散结构的“开放性”涵义更广，除了内部的去中心化，也强调吸取外部的能量；

（3）失控型组织能够自上而下进行创新，但是当遇到重大的突变性机会时，企业一把手重点控制的集中力量饱和攻击更容易取得胜利；

进入全球市场：2014年提出333战略（3年时间做好产品打好基础；3年时间从行业前三中脱颖而出成为领导者；3年时间在世界家电行业占有一席之地），通过成立合资公司、收购等方式引入开利、东芝、Clivet、AEG等国际品牌，开拓国际市场；

逆向做功：砍掉效率低下的业务（剃须刀、电熨斗…）；T+3变革（从产销均衡向以销定产柔性生产转型）；渠道扁平化，减少代理商层级；持续加大研发投入。

（3）集中力量发力突变性机会

数字化转型，布局线上：供应链/仓储/营销全面数字化，前瞻性布局线上，抢占先机较早把握零售终端趋势。

▌参考文献：

1、《价值投资的三个维度》  李国飞

2、《熵减： 华为活力之源》 华为大学

3、《失控》凯文·凯利（美）